Selbstoptimierung mit Kaizen

Kaizen, Lean Manufacturing, Six Sigma, Muda, Jit, Kanban – zugegebenermaßen sind diese fremdsprachlichen Management-Begrifflichkeiten anfangs sehr befremdend und verschaffen nicht gerade einen schnellen Überblick. Hinter der Bedeutung dieser Worte verbirgt sich jedoch genau das Gegenteil: die Rückbesinnung auf das Einfache und Logische. Gerne wird deshalb in Bayern bei der Einführung von Kaizen/Lean-Methoden die Übersetzung „Gesunder Menschenverstand“ gewählt.

Im Gegensatz zur klassischen und nicht mehr zeitgemäßen Taylor’schen Einteilung der Produktionsarbeit in Kopf- und Handarbeit zielt die Philosophie von Kaizen also auf die ganzheitliche Verbesserung ab, die vor allem durch die Einbeziehung und die stetigen Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter initiiert wird.

Dabei sollen und müssen die gewohnten Abläufe in Frage gestellt werden, um Verbesserungen und Innovationen hervorzubringen. Es sind die vielen, kleinen und täglichen Vorschläge der Mitarbeiter, die den kontinuierlichen Verbesserungsprozess, die Prävention von Fehlern und Reduktion der Verschwendung von wertvollen Ressourcen voranbringen. Dabei muss nicht immer in kostspielige Technologien investiert werden. Die meisten Ideen können schnell und einfach (z. B. mit Klebeband oder Magneten, wie wir unten noch erfahren werden) umgesetzt werden – simpel und genial. Das ist der fundamentale Gedanke von Kaizen.

Wozu das Ganze?
Seien wir ehrlich – der Markt im Druckgewerbe hat sich in den letzten 10 Jahren drastisch verändert. Die Anforderungen in unserer komplexer werdenden Welt sind überproportional gestiegen, sodass viele klassische Druckereien mit den Preisen der Online-Konkurrenz nicht mehr mithalten konnten. Die noch bestehenden Firmen kämpfen um jeden einzelnen Kunden. Ziel ist es, wie in jedem anderem Business auch, dem Kunden die beste Leistung zum besten Preis mit schnellstmöglicher Lieferzeit zu garantieren. Auch das ist das Ziel der Kaizen-Methodik.

Ein Blick in die 120-jährige Firmengeschichte verrät, dass die Stärke unseres Medienhauses immer darin lag, sich den äußeren Gegebenheiten anzupassen und mit Ideenreichtum neue Dinge anzupacken. Seit Anfang des Jahres haben wir unsere Produktion auf Kaizen umgestellt. Wir stellen Ihnen heute das Fundament des Kaizen 5S-Prinzips anhand unseres Selbstversuches vor.

Mit Hilfe des erfahrenen Kaizen-Trainers Manuel Lehmann (mlplus.org), der bereits in vielen Druckereien und Buchbindereien 5S äußerst erfolgreich eingeführt hat, haben wir nach langer Planung den Change-Prozess mit einem Workshop gestartet. Unsere Produktionsmitarbeiter wurden in kleine Teams eingeteilt, die jeweils einen zweitägigen Crashkurs durchliefen. Am ersten Tag erhielten die Teilnehmer eine Einführung in die Lean-Grundlagen mit vielen Beispielen aus der Praxis. Schon am nächsten Morgen haben unsere Mitarbeiter das neu Erlernte in die Tat umgesetzt. Der Lean-Trainer ermutigte jeden Einzelnen zuerst, seinen Arbeitsplatz aufzuräumen (das Sortieren) und sich von dem Ballast zu befreien, der sich über Jahre angesammelt hatte. Bei der Sortierung wurden auch verschiedene Materialien gefunden, die an anderer Stelle umweltfreundlich wiedereingesetzt werden konnten (so wurde bspw. die vorliegende Ausgabe der druckKULTUR umweltfreundlich aus Papierresten hergestellt).

Im zweiten Schritt (das Systematisieren) wurden an jedem Arbeitsplatz zugehörige Werkzeuge und Arbeitsschritte definiert. Mit Hilfe von Magneten und Klebeband wurde jedem Gegenstand ein (eigens beschrifteter) Platz zugeteilt – meist pragmatisch direkt an der Maschine. Als besonders praktisch erwiesen sich Schaumstoffzuschnitte, die mit Hilfe eines Teppichmessers zum maßgeschneiderten Platz für jedes Werkzeug wurden. Selbst nicht geschultes Personal kann sich dadurch leicht zurechtfinden. Visualisierung und Design sind wichtige Werkzeuge von Kaizen: So werden Suchzeiten und Fehler reduziert.

In Schritt drei (das Säubern) wurde der Arbeitsplatz gereinigt und verschönert (vor allem unsere Werbedruckabteilung ist inzwischen nicht mehr wiederzuerkennen!). Im vierten Schritt (das Standardisieren) wurden in den einzelnen Teams Spielregeln definiert, Rollen und Maschinenpatenschaften (d.h. Verantwortlichkeiten für einzelne Maschinen) festgelegt sowie die ständige Optimierung der Prozesse vereinbart. Seit der Einführung von 5S in der Produktion findet wöchentlich ein Qualitäts-Audit mit der Geschäftsführung statt. Jede größere Verbesserung wird anhand von Vorher-Nachher-Fotos festgehalten, die an der Infotafel für alle Mitarbeiter ersichtlich ausgehängt werden (die Selbstdisziplin).

Besonders positiv ist, dass sich seitdem wöchentlich das Bild der Produktion verbessert. Bemerkenswert sind auch der abteilungsübergreifende Zusammenhalt und die Initiativen der Mitarbeiter, die sich auch besonders komplexer Herausforderungen annehmen (wie bspw. Papierlager/Logistik) und die selbstständige Übernahme von Verantwortung.

Die größte Herausforderung jedoch bleibt, neben der Ausdauer, vor allem die Transformation der bisherigen Firmenkultur und auch der Paradigmenwechsel weg von der europäisch-amerikanisch geprägten Arbeitsweltanschauung. Kaizen ist mittlerweile in vielen deutschen Industriebetrieben Standard, allen voran in der Automobilindustrie. Jedoch kommen auch Giganten wie Audi, BMW und Mercedes nicht an die Produktivitäts-Effizienz von Toyota heran. Warum ist das so? Den Grund dafür sieht der Mitentwickler des Toyota Production Systems Taiichi Ōno in der japanischen Geschichte. Seit dem Mittelalter zeichnet die Japaner ihre hohe Anpassungsfähigkeit unter schwierigsten Umwelt- und landwirtschaftlichen Bedingungen aus. Außerdem entwickelte das japanische Handwerk ein hohes Bewusstsein für Perfektion und legte vor allem in der Ausbildung seiner Arbeiter großen Wert darauf, dass diese ein breites Spektrum an Produktionsfähigkeiten beherrschen („multi-skilled“). Dieser ganzheitliche Gedanke findet sich noch heute in der japanischen Industrie wieder.